在日常生活和实际工作中，一方面每个人都从属于一个或多个组织，另一方面多数工作又是由多人合作才能完成。因此，建立一个良好的组织结构并使之有效地运转，这无论是对个人目标还是组织目标的实现，都至关重要。而要营造高效的组织，组织必须学会从以下方面思考。  
  　战略决定结构，结构决定功能，一个企业的组织结构决定着企业资源的分配、利用；决定着企业决策权的使用；决定着企业内部信息的合理流动。这样的一切又决 定着企业的工作效率的高低，生产经营的能否顺利进行，所取得的效果的大小。可以说企业的组织结构是完成企业目标的基石，它把企业的一切可供利用的资源统合 起来，对其进行协调分配，发挥出资源利用的整体优势，最大限度地减少它们的消耗浪费，来实现其最大价值。  
      如果一个企业没有一个良好的组织结构关系，会使企业处于一个混乱状态当中。结构决定功能，钻石之所以比石墨坚硬，比石墨值钱，关键是其结构不同。组织结构是企业实现战略目 标和构造核心竞争力的载体，也是企业员工发挥各自优势、获得自身发展的平台。企业结构问题决定了企业执行力的高低，提升企业的执行力，首先应保证管理指令 系统的顺畅，确保每个员工都有明确的汇报路线，每个员工都有惟一的经理负责行政管理和工作行为，这样就要进行企业组织结构的设计，来达到企业的要求。  
  　组织结构的设计首先要考虑到企业的发展战略，一个以生产为主的企业和一个以贸易为主的企业的组织结构是必然不同的，因为企业的战略决定了企业把其主要资源分配的方向，所以决定了企业组织结构的设计，因为企业组织结构设计的目的就是为了更合理的利用企业的现有资源，达到整体利用最优的目的。再一个企业设计 要考虑信息的传递的流畅性、责权关系的明确等原则。  
      在一个组织结构中如果信息传递、命令传递的通路不畅通，会加大企业的内耗，增加企业对外部变化的反应时间，不能够及时根据环境的变化来做出时间敏感性的决策，以至贻误战机，丧失机会；在组织管理过程中，明确各部门、各职位与整体组织之间的责权关系，使每个组织成员都明确自己应该干什么，有哪些方面的权力，归属谁直接领导，这是保持组织的稳定性和增进组织运行效果的前提条件，如果没有明确的责、权、利关系，只会使企业的管理工作陷入混乱之中。  
  　组织结构设置好之后并不是一成不变的，它还要与组织所处的环境相适应。必须根据企业环境的变化而进行变化，因时而变，因事而变。这就像没有包治百病的良药一样，也没有万能的企业组织结构。处在我国这样一个特殊的环境下，我们企业的组织结构要根据自己的具体条件进行设计，并且处于各方面都快速变革的时代，我们设计的组织结构并不能让其保证万年长青，所以我们要根据我们所处的环境、条件，适时地调整我们的组织结构，进行组织结构的变革。  
      “现代社会唯一不变的就是变化”。我们要认识到这一最大的现实，来实现我们组织的最大的发展。

上述是Yintl(鹰腾咨询)对企业组织的一些观点，在鹰腾管理上市系列丛书之《上市·策》一书中，有对企业如何构建组织运作模式进行了详细的阐释。

“企业要上市，管理先上市！”是 Yintl(鹰腾咨询)在国内首次倡导的管理理念。

“管理上市系列”丛书是Yintl(鹰腾咨询)的精心之作，由李玉萍主编，即将于2008年6月全面上市。本系列书浓缩267家国内民营企业管理现状，分别从绩效管理、企业文化、上市思维工具（《绩效●剑》、《文化●道》、《上市●策》）三个方面出发，采用全景案例展示，全面、系统和针对性地提出企业管理上市的解决方案 。

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　　我们也分析了大量国内外实施过“信息化”的企业，总结出这样一个结论：规避“信息化”可能带来的风险的最好策略之一是循序渐进地实施“信息化”。所谓的“循序渐进”是指企业的信息化按照“总体规划，分步实施，先易后难，关注试点，持续优化”的原则逐步稳健地推进管理的变革和提升。

1、总体规划

　　前面说过，“企业信息化”应该是企业一项战略性持续性的管理工程。因此首先一个企业应该从最高管理层起制定总体的规划，从管理需求的角度，对现有的管理体系，IT技术体系，人员素质，业务合作体系及未来发展目标进行总体的分析和评估，并有针对性地初步确定“信息化”的目标，设计整体信息系统方案 和拟定阶段实施计划，同时建立持续“信息化”的内部支持体系。

2、分步实施

　　根据总体规划及阶段目标，一步一步有条不紊地在计划的范围内推进和实施。

3、先易后难

　　“信息化”不只是一种技术的变革，更是一种管理上的变革，信息传递技术手段的革新将推动企业内、企业价值链之间各个管理环节上的变化，整个过程将涉及到不同利益间的调整。因此为了使得整个信息化的过程能够顺利平滑的发展，企业需要在早期的实施中先选择有限的组织范围作为试点，如一个相对独立的分支机构或某几块迫切需要整合的业务，如财务和库存。被选择的范围内的分支机构或业务从管理和实施的角度看应该是比较有把握的。在后续实施推广中再将其他部分纳入。

4、关注试点

　　虽然是小范围的试点，但由于这是整个企业战略工程的开端，所以企业管理层也应该高度重视。由于信息化过程或多或少会影响到某些部门或个人的利益和长期习惯，会碰到一些负面消极的行动反应，在这种情况下，如果没有高层的大力支持，具体实施的部门员工将因为阻力而使项目进展缓慢或停滞，甚至会导致某种负面的反弹。只有在高层的支持带动下，才能充分调动各个相关业务部门的积极参与，服务商也才可全力以赴，确保实施成功。试点的成功实施将为后续推广建立强大的信息。总结宝贵的经验和培养内部支持力量。

5、持续优化

试点的成功只是个开始。在这个成功的基础上，要及时把成功推广到企业的各个分支机构和部门。另外“信息化”本身就是个持续优化的过程，在信息技术不断快速发展的今天，“快鱼吃慢鱼”，同一市场上的每个参与者都想努力利用先进技术创造一定的领先优势，因此作为提升管理效率的信息化本身也是个不断推进的过程。企业应该在每个实施阶段结束后认真总结，不断发现新的管理优化的需求，并不遗余力地持续推进“信息化”建设。

总结我们的经验，Yintl(鹰腾咨询)认为循序渐进地实施“信息化”将使企业能够：
1) 有效降低通过“信息化”进行管理变革和管理优化过程中的风险；
2) 降低“信息化”的总体成本；
3) 使“信息化”真正可以起到逐步支持业务发展和管理提升的目的；
4) 培养出并稳定一支既精通业务又掌握信息手段的未来管理队伍。

“企业要上市，管理先上市！”是 Yintl(鹰腾咨询)在国内首次倡导的管理理念。

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实施流程再造的企业能够有效地帮助组织树立协作精神，持续改进流程，提高顾客满意度。但是流程再造的充要条件是企业内部的流程明确，环节清晰，才有可能有必要重组企业的业务流程。依Yintl(鹰腾咨询)多年的咨询经验，我们认为流程再造必须遵循一定的道：
　　一、遵循循序渐进的原则
　　1、建立一个良好的信息工作平台。利用IT手段建立信息共享平台，实现信息从以往的纵向传播转向纵横向的结合传播，信息为动力实现企业资源的整合。
　　2、要实现企业管理思想的转变。必须树立具有个性的管理思想，打破以条块分割的职能管理思想，实现整体流程的再造和管理。
　　3、具备系统的观点，把握整体流程的最优化原则。企业在流程再造的过程中，必须追求企业整体流程最优化，不是要求每个环节都是最优的。
　　4、充分发挥个人在群体中的主观能动性的原则。企业应该充分调动员工的积极性支持企业的变革。
　　二、吸纳全体组织成员的参与
　　企业往往会聘请外部的咨询人员，利用其丰富的专业知识和客观公正的立场来设计和推动方案实施。但是最好的办法是吸纳全体组织成员参与变革，以获得大多数人的支持，减少抵制，使员工自觉地改变工作方式、行为规范和价值观。
　　三、严刑峻法

在组织比较保守的情况下，流程的变革往往是因为外界环境发生了巨大变化，迫使组织不得不采取相应的措施来进行改进，此时的变革方式往往是被动应变式、强制式、自上而下。因此，必须打破传统的感情因素，由人治转变为法治，这也是流程再造能否成功的最关键性因素。

上述三点，是Yintl(鹰腾咨询)认为流程再造成功的关键因素。在鹰腾管理上市系列丛书之《上市·策》一书中，有对流程管理的相关知识进行了详细的阐释。

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虽然国内企业在实施流程管理时出现过或正在出现着这样那样的问题，但我们经过研究认为，西方和东方的流程重组有着很大的不同。由于西方市场经济发展时间长，与东方的企业相比，西方企业普遍偏大，企业大了就自然会出现反应迟缓、人员冗杂的问题，这也就给西方企业以更多的做流程重组和管理的压力，所以在西方实施流程重组的企业一般为如下三类：积重难返的企业、目前尚可但即将陷入困境的企业和目前处境良好但希望把竞争对手远远甩在后面的企业。但东方的情况不一样，东方企业普遍偏小，不存在西方企业那样为了短期利益来做流程管理的急功近利的特征，这也是许多企业没有将流程重组或管理提上日程的原因，为数不多的做此工作的，是那些规模偏大，或为长远发展而努力的企业，它们一般是本地社会组织的中坚力量。

    相对于业务流程重组浓厚的火药味，业务流程管理这个概念似乎更容易让国人接受：重组是变革，太剧烈；而只要是企业，就存在业务流程，也就存在如何管理的问题，它包括了对流程的认识、建立流程、流程与其他管理的融合、流程的规范运作、流程的改进或者重组、对流程的新一轮认识等一系列企业无法回避的问题。

    我们先回顾一下业务流程的概念。

    什么是业务流程？迈克尔·哈默说：业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的话动；T·H·达文波特说：业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，它为特定的市场或持定的顾客产生特定的输出；A·L·斯切尔说：业务流程是在特定时间产生特定输出的—系列客户、供应商关系；H·J·约翰逊说：业务流程是把输入转化为输出的—系列相关活动的集合，它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出；ISO9000称：业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。

    简单的说，流程就是不能靠一个岗位、一个人的技能和能力完成的工作和活动的集合。不同的管理学者给流程下了不同的定义，但这样来分析流程管理之于企业的重要性似乎更明了一些：企业存在的原因是为顾客创造其认可的价值，那么是谁在创造价值呢？是企业的领导者？是生产部门？是销售部门？都不是，是一个团体在创造价值，而团体创造价值依靠的，正是流程。这样来看，管理实际上就是对流程的管理。

    管理就是对流程的管理，如果说已经充分市场化的西方企业已经明了了这一点，那么东方企业尤其是中国企业就更加应该记住这一点：与西方企业相比，中国企业步入市场化没多久，以前的国有企业到目前甚至都还承担着一部分公共事业单位的职能，在计划经济下那种严格的政府般的科层制，使中国企业多少年来的流程成了一种僵化、腐败、效率低下的代名词。可以说，中国企业的所有问题都可以从流程上反映出来，这也就不难理解像IBM这样的企业为什么在谈到国内企业的流程改造的时候，往往将其称为企业转型改造了。

中国企业不仅需要观念上进行改造，更应该在组织结构、文化上改造。而流程改造，正给了中国企业做这样一种改造的机会。在鹰腾管理上市系列丛书之《上市·策》一书中，有对流程管理的相关知识进行了详细的阐释。

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事实证明，在职位说明书管理上大部分的企业都是这么一种规律：企业在发展的过程中，没有对组织建设进行系统思考，对它的重视度不够，平时对职位也没有有效的管理起来。很多公司对职位是没有规划的，需要人员处理事情了，马上申请设立一个职位，招聘人员，入职上岗。人力资源部到处去发布信息，找人、挖人、面试，向用人部门推荐，可是推荐了很多人都不是用人部门想要的，或者是招进来试用了一段时间，发现不行又重新要求人力资源部去招人。如此，一来二往，人力资源部就弄不明白了“这么多人都不行，是不是故意刁难我呀”；用人部门也不干了“推荐的都不是我想要的，人力资源部是不是能力有问题呀”。好不容易招到人了，把人员的问题解决了。各部门内部和部门之间又出现了很多问题。招来的人不知道怎么去培训，不知道怎么用，今天安排干这个，明天安排干那个，社会主义的一块砖，哪里需要哪里搬。新进员工也弄糊涂了，我究竟来干什么的？为什么没有告诉我呢？这时候，企业意识到需要明确部门和职位的职责，由人力资源部牵头，开始着手编写职位说明书。人力资源部制定了详细的计划，把任务分派到每个部门负责人，各部门开始下笔。有些部门负责人不愿意动笔，人力资源部干脆就自己代笔。终于，公司大大小小的职位说明书都提交上来了，人力资源部对所有的职位说明书进行编号、封档、下文。这时候，人力资源部终于松了一口气了，这下可以交差了，公司的管理一定会随着上升一个档次。经过一段时间后，令人力资源部诧异的是，最严重的，还是那些问题，一点都没有解决，而且新问题还在不断涌现。于是，开始质疑职位说明书的作用了，抗拒的人员越来越多，使用的地方、频次慢慢减少了，最后，锁在人力资源的电脑了，再也没有出现过。以上，就是职位分析在企业里通常的命运。那么这是为什么呢？我们一起来分析根源。 

1、管理人员不够重视。在这里不是说企业家不重视，而是企业的管理人员，特别是中层管理人员不够重视，认为这是人力资源部的事。人力资源部在这里只能充当监督、指导说明书编写的角色，真正的责任人是各部门负责人。因为部门负责人才最了解部门内部职位的职责，部门运作的流程和人员的分工合作。部门负责人要 对部门内所有职位负责，安排任职者编写职位说明书，对提交上来的职位说明书进行审核。

2、忽视职位分析。职位说明书的编写包括两部分，一是职位分析，二是职位说明书的编写。职位分析就是以战略为导向，以组织为基础，与流程相衔接，对职位 信息进行收集、整理、分析与综合的一系列工作程序、技术与方法。职位分析的成果就是职位说明书。只有把职位分析做好了，职位说明书的质量才能保证。 

3、没有使用职位说明书的意识和流程。职位说明书编写出来以后，人力资源部就以为万事大吉了，把职位说明书锁在电脑里。职位说明书如果没有使用的话，只是一张张废纸，没有任何作用，只有跟人力资源的具体工作联系起来，才能起到基础的作用。所以，完成职位说明书以后，人力资源部需要做的不是松懈下来，而是趁热打铁，宣贯职位说明书的重要性，培训、指导各部门如何使用职位说明书，建立一系列的制度、流程来充分发挥职位说明书的作用。 

4、忽略动态管理。职位说明书编写好以后，不是一劳永逸的事。随着企业的变化、战略方向的改变、组 织发生变革、流程优化，职位的职责也会发生变化。所以，一定要建立职位说明书的动态管理机制，适时更新职位说明书。

5、人力资源人员指导作用偏弱。人力资源人员在编写职位说明书的工作中，虽然不是编写的主要负责人，但是作用非常重大，需要组织、培训、指导各部门进行职位分析，编写职位说明书，对质量进行把关，最后，还需要使用、维护职位说明书管理系统。如果，人力资源人员的专业水平不到位的话，必然会影响职位说明书的质量和系统管理。在我们的调查中，职位说明书半路夭折的原因，很多就是人力资源部门的专业指导不够，缺少足够的技能和方法。最多的是，不知道如何使用职位说明书，放着一把利剑不知道如何使用。

以上5点，是在职位分析里常犯的错误，希望能给企业和人力资源人士一些提示。职位分析是人力资源管理的基础，希望企业能够认识到职位分析的重要性，建立一套真正适合企业实际需要的职位管理体系。在鹰腾管理上市系列丛书之《上市·策》一书中，有对如何开展职位分析工作做出了详细的阐释。

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在许多的企业里，绩效管理的任务全部划归人力资源部，他们几乎包办了除填写年终绩效考核表之外的所有工作，包括考评沟通。而其它管理者却根本不去关心绩效管理，在他们的观念中，绩效管理完全是人力资源部的事情，自己所必须做的工作，就是完成人力资源部“派发”的填表任务，其他与己无关。这种情况下，人力资源部也不得不因工作任务繁重，疲于应付，最后草草收场，考核表格收齐封存完事。他们再也没有精力去分析、比对，绩效管理在这里成了“认认真真”走形式。这样的形式主义一定程度上打击了员工的积极性，不但没有起到积极的作用，反而带来了负面的影响。

因此，鹰腾管理上市系列丛书之《绩效·剑》中强调，绩效管理绝不仅仅是人力资源部门的事情。诚然，绩效管理工作需要由人力资源部门来主导实施、跟进反馈并提出改进计划等，但如果绩效管理仅成为人力资源部“一厢情愿”的工作，它终将要走进实施的“死胡同”。正如我们强调的，绩效管理更是一种理念与哲学，绩效管理的实施推进是企业管理手段和管理方法的一个重大的改革，必然要牵扯一些人的利益，必然要遇到一些阻力，在阻力面前，只有最高管理层不断地支持、帮助，人力资源部才能更有信心协同各部门共同完成这项伟大的事业。但是，在许多的企业里，高层管理者只关注结果（且一般情况下是自己所需要的结果！），至于考核过程中考核什么，怎么考核，只是给予了一般的关心，一般的参与，而且他们的参与基本上是被动的，或者说是被人力资源部门请求的。这种参与程度完全达不到推动的要求，缺乏高层支持的绩效管理必然是一个失败的结局。更为不幸的是，当绩效考核涉及到利益分配时，如奖金分配、职务升迁等，高级管理者的长官意志却反而起到了决定作用，而人力资源部门却充当在高层授意下的“高级办事员”的角色。

如果出现这样的情况：当绩效管理实施遇到问题，人力资源部门马上成为“千夫所指”的“替罪羊”时，那企业只有两件事可做：一是在相互指责中，眼睁睁地看着绩效管理失败；二是好好反思，马上纠正错误的观念，让企业的所有员工（包括高层领导）都参与到绩效管理中。

当我们反思绩效管理困境的时候，我们需要清楚地回答：作为高层管理者，你是否已经真正地、持续地对绩效管理给予最大的支持？作为各部门主管，你是否认识到自己才是考核的主体，你是否为下属及部门的绩效提高作出最大程度的努力？如果回答是否定的，那么，高层管理者首先要为绩效管理失败负责任，其次是各部门主管，最后才是人力资源部门。

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然而，对于有些企业领导来说，开总结会却几乎成了一种负担，因为会议的最终结局是演变成一场各部门之间相互推卸责任、互相扯皮的闹剧。开会推卸责任和相互扯皮似乎成了每个企业的“亮丽的景观”。主持会议的高层领导对此是紧锁眉头，一筹莫展；而参与会议的各方却在激励的争吵中长嘘一口气，心底下庆幸终于又逃过一次劫难。最惨的当然是高层领导和企业了，开会本来是为了解决问题，没想到会议越开问题越多，越开越糟糕，扯皮的问题已经严重地影响到企业的经营发展，降低了企业在市场中的竞争力。

导致企业内部扯皮的原因很多，主要表现在：

ü         派系利益＝扯皮。民营企业一般是在血缘、亲情、友情基础上建立起来的，缺乏相应制度的保障与约束，企业发展所带来的巨大利益使得初期的信任和团结变得脆弱。而且一旦公司发展壮大了，山头、诸侯也随着出现了。派系为了争夺各自利益，从而逐渐演出了一场场推卸责任、互相扯皮的年度“好戏”。

ü         粗放式管理模式＝扯皮。随着企业的不断发展，林子大了，鸟也多了，处于粗放管理模式的民营企业所遇到的难题层出不穷，扯皮问题也就有了滋生的温床与土壤。另外，处于婴儿期乃至成长期的民营企业，一般对管理重要性的意识不强，从而导致了企业的管理基础比较薄弱，组织官僚化、人浮于事、信息失真、决策形式化等一系列管理难题也随着产生了，并且放大了各部门在扯皮问题上的主观与客观因素。

ü         责权不清＝扯皮。企业在高速发展的同时也带来了机构复杂化、人员增加等问题，如果各环节工作流程与工作接口关系规定不明确则无疑是导致部门扯皮的导火索。从流程化的角度来讲，无论是利益问题，抑或是管理问题，都与各部门、各岗位的职权模糊、规定不充分有着千丝万缕的联系，也是民营企业产生扯皮问题的本质原因。

扯皮问题并不是与生俱来的，而是随着民营企业的发展演变，且在粗放式管理模式下而逐渐形成的。如何避免企业内部的扯皮呢？答案是目标“量化”。

在企业各部门激烈争执表象的背后，是企业目标体系的缺失。当各部门仅强调本位主义下的部门目标，从而忽略了公司整体目标在目标体系下的统领作用，则部门与个人的责权都是模糊的，因此我们才看到了一出“扯皮”的闹剧上演。

在一个高速运转的企业组织机器中，每位员工都是这部大机器中不可或缺的一个零部件，若是员工对自身所负责的事项、所能使用的资源、拥有的权限都是模糊不清时，我们难以想象这个企业会是一个高效率的组织。

因此，规定清晰明了的企业责权关系是解决企业内部扯皮、低效率问题的基础。厘清责权关于是我们新作《绩效·剑》中关于企业推行绩效管理的一个重要基础。

问题在于，如何才能达到责权清晰呢？研究的资料表明，员工在以下情况下工作会更加有效：

ü         他们事先知道要从事什么工作，即“做什么 (what to do) ”；

ü         他们知道工作标准的要求是什么，即“怎样做(how to do)”；

ü         他们在某个程度上能够衡量自己的工作表现，即“要达到什么结果(what should be)”；

以上三个方面归纳到一点：即企业必须要有明确的目标，包括企业层次的战略发展目标，以及由此分解而来的部门职能目标和个人工作目标。通过制定明确的目标，企业把责任落实到每一个员工身上，并使其具有完成责任所必需的相应权限，则企业的扯皮问题才有了解决的制度基础。

因此，解决诸如华立集团等民营企业的“扯皮”问题，较有效的办法是在战略目标的框架下制定明确的各部门和个人的目标，用目标规定、“量化”各自的责权，达到界定清晰责权的目的，并形成以目标为中心的自我管理、自我激励的管理模式。

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这犹如是一颗重磅炸弹，引发了人们对绩效管理的再思考。

曾几何时，作为一种风靡全球的促进企业经营管理的方法，绩效管理曾经见证过许多企业的辉煌，也曾被无数的企业奉若真经——绩效管理是如此之风行，以至于几乎所有的企业都曾经实施过绩效管理。

然而，自从绩效管理诞生之日起，人们对它的争议也不曾停止过。一个普遍的事实是，直至目前，没有几家企业敢于宣布他们所实施的绩效管理是成功的。尽管绩效管理作为优秀的管理思想和管理工具已经被企业实践了很多年，但企业依然不能很好地驾御它，更为糟糕的情况是，很多管理者已经开始怀疑，怀疑绩效管理到底是否适合中国的国情，怀疑绩效管理是不是就是人力资源经理窗台上的那个漂亮的花瓶，摆在那里只是为赏心悦目所需，怀疑企业是否还值得为它付出更多。绩效考核就如一把双刃剑，它既可以改善组织的绩效，同时也能使组织的绩效向不好的方向发展，搞不好还要隔伤企业，索尼公司就是个例子。

国内企业的先行者在上世纪90年代初将绩效管理引入后在企业推行，但从实践的结果来看，国内企业的绩效之路并不平坦。总体来说，绩效管理在我国的企业尚属管理的新领域，绝大多数企业对绩效管理的认识仅仅止于认识，绩效管理只是一个概念，而且掌握这个概念的人也是少数当职工作者和观念超前的人，对其他人来说，绩效管理是什么，会对企业的管理产生什么样的作用，依旧是个不折不扣的空白，这不能不说是一个悲哀。即使对绩效管理有了更为深入的认识，但由于忽略了实施绩效管理所需要的管理基础，也导致了实施效果大打折扣，最终要么流于表面，大家互相应付，机械地填写表格，对付任务，要么干脆从新回到老路，还是平均主义，还是大锅饭。从而出现了绩效管理在国内水土不服、“桔生淮北则为枳”的局面。

甚至有人说：绩效管理难，难以上青天。那么，绩效管理为什么难？是什么因素导致我们的绩效管理搞不好？又是什么东西在困扰着我们？在全面扫描国内企业、特别是民营企业实施绩效管理失败案例，Yintl(鹰腾咨询)在鹰腾管理上市系列丛书之《绩效·剑》这本书中归纳总结了国内企业的11项不足之处：

ü         战略——战略目标不明晰，特别是缺乏3－5年的战略目标和业务发展规划；

ü         流程——业务流程是自发形成的，并未能真正做到流程价值最优化；

ü         权责——岗位职责过于简化，特别是跨部门的权责不够清晰；

ü         考核主体——高层领导及部门主管一般认为绩效管理是人力资源部的事情，与己无关；

ü         绩效定位——体现为功利性和目的性，如为了解决奖金分配问题；

ü         体系——绩效管理体系难以与战略紧密衔接；

ü         宣传与培训——宣导与培训更多的是走过场、形式化；

ü         信息来源——考核指标信息来源不清晰；

ü         沟通——沟通形式化；

ü         持续性——如果近期看不到效果，则难以再持续推行下去；

ü         结果应用——考核应用结果过于单一。

民营企业意识到内部管理规范化、绩效管理的重要性，并锐意改革的决心令我们感到欣喜。目前有许多民营企业希望通过企业上市来达到规范化管理的目的，然而，Yintl(鹰腾咨询)认为“企业上市，管理必须先上市”，也即企业在证券市场公开上市之前必须要有坚实的内部管理基础，达到“管理上市”的要求，才能实现企业持续发展的目的，同时也才使绩效管理制度的实施有了坚实的基础。但是，鉴于国内民营企业的现状，却让我们为民营企业盲目追求公开上市，以及其所实施的绩效管理体系捏了一把汗！

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是的，在《从优秀到卓越》这本书，提到的公司自始至终都出类拔萃，而对于那些业绩平平的公司，谈何容易如何实现从优秀到卓越的跨越呢？而且不幸的是，现阶段的中国绝大多数企业却是平庸的、一般性的企业，因此，如何从平庸到规范再到卓越才是我们今天需要研究的重点。

在国内众多民营企业里，存在着许多阻碍企业发展的因素：复杂的家族关系，派系利益争夺、脆弱的粗放式内部管理、战略迷失和人才流失严重等，甚至于连民营企业原来的高效执行力与反应机制也受到了弱化，引发了民营企业的“国企病”。因此，我们不得不承认，国内民营企业距离“卓越企业”的标准仍然相去甚远。

自从中国实行改革开放政策以来，民营企业虽然在经济舞台上扮演着越来越重要的角色。在经过一轮快速地跑马圈地、规模的扩张、市场份额的高速增长之后，出现了企业后续发展的“瓶颈”。细数中国民营企业，我们惊讶于能够称得上“卓越”的民营企业真是廖廖无几，更多的是繁荣过后的默默无闻，甚至是曾经名噪一时的民营企业也可能纷纷落马、过早夭折。与国外企业相比，中国民营企业在某些方面并不差，甚至更好，但民营企业成长于法律法规、体制上并不健全的市场环境之中，使其更为注重人际关系、网络关系、政府关系，而忽略了企业人才、独特能力、内部管理等工作。

我们不禁要问：民营企业“走向卓越”的障碍在哪里？在鹰腾管理上市系列丛书之《绩效·剑》这本书中，Yintl(鹰腾咨询)认为主要的障碍来自于三个方面。

ü         人才的先天不足

从改革开放至今，国内民营企业的发展史也仅有三十多年的时间，许多企业仍处于第一代到第二代的转换过程，人才的储备和国际视野都存在先天不足。

民营企业在创业初期由于规模小、业务单纯、管理简单，而且也承担不起高昂的人力成本，一般采取家长式、家族式的管理模式，这对于导入期的民营企业是可行的，也是必需的，因为一是为了节约人力成本，二是企业很难吸引外来的人才加盟。但是，当企业发展到一定规模之后，众多已不再称职的家族成员仍留在重要的岗位上，就会影响企业的经营和发展了。

企业规模扩大、外来成员大量增加后，“创业英雄”再也无法象以前那样一眼便可望穿企业的每一个角落、一眼便可看穿每一个成员的心理，便由此而产生压力感、恐惧感及对外来成员的不信任感，企业中到处充斥着信任危机、“老板”和“打工仔”界线明显。此时,即使有外来人才加盟也很难留住人才的心、也很难发挥出外来人才的积极性和创造性。一个企业如果不能吸引优秀的人才加盟、不能留住优秀的人才、不能充分发挥优秀人才的作用，企业何以谈优秀和卓越呢？

ü         独特能力迷失

由于受“经商”（而不是“经营企业”！）意识的影响，民营企业在高速发展的情况下，企业容易浮躁，不能始终如一的选择、坚持一个既有前景又能发挥并强化企业自身专长、优势的行业，投资分散，盲目多元化，从而无法在专一的行业内强化企业的优势和地位，并有可能因盲目多元化而误入陷阱，使多年的苦心经营毁于一旦。

独特能力是卓越企业的三大基石之一，它要求企业在客户需求认知的基础上，通过创新性整合核心流程、提升价值链的节点价值巩固了自身的独特能力，这是一个“朝三暮四”的企业很难做到的。

ü         内部管理短视

民营企业热衷于追逐短期利益而忽视有关企业长远发展的基本功建设，如人力资源建设、创新开发、制度建设、品牌建设、营销网络建设等；或虽然认识到了基本功建设的重要性，但在行动上却缺乏提前性和应有的重视，等到发现企业因基本功不足而难以应付日益激烈的竞争时又积重难返、为时过迟。

现在是到了民营企业该扣心自问的时候了：

“你”的基本功准备好了吗？

“你”是否重视企业的战略规划，企业有了明确、坚定的发展方向，不盲目多元化？

“你”是否成功地建立和管理富有特色的业务流程？

“你”的员工是否明确了解自己的权责，明白评判其工作价值的标准并为之努力？

“你”是否已经营造富有进取意识、创造意识的人文环境，建立了合理的人才评价标准？

“你”的激励方式是否还是除了金钱便是训斥？

“你”的主管是否已善于授权与分权，善于用制度实现监督和对人的评价，而不是用人去怀疑人、用感觉去评价人？

“你”的管理方法是否还仍然停留在“家长制”的老习惯上，简单而粗暴？

“你”是否还不注重企业文化建设，仅仅把企业文化看成是文体娱乐活动，企业中的个体、群体缺乏统一的理念支持，“你”的人员还只是一支同床不同梦、理想志向各异的“游击队”？

“企业要上市，管理先上市！”是 Yintl(鹰腾咨询)在国内首次倡导的管理理念。

“管理上市系列”丛书是Yintl(鹰腾咨询)的精心之作，由李玉萍主编，即将于2008年6月全面上市。本系列书浓缩267家国内民营企业管理现状，分别从绩效管理、企业文化、上市思维工具（《绩效●剑》、《文化●道》、《上市●策》）三个方面出发，采用全景案例展示，全面、系统和针对性地提出企业管理上市的解决方案 。

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“——你愿意在一家平庸的公司工作吗？”“不愿意！”

“——你甘愿让你一手创立的公司成为一家平庸的企业吗？”“当然不愿意！”

每个人都不愿意成为平庸的人，或在平庸的企业里面工作，更不愿意看到看着自己辛辛苦苦创建的企业沦为平庸者，这是再正常不过的。

而且，也没有一家公司会承认自己是平庸的企业！每家企业在创业之初，无不在憧憬未来多姿多彩的发展前景，成为如IBM、微软、海尔等受人尊敬的知名企业。然而，多数企业可能不曾想到多姿多彩憧憬下包含了多少的艰辛，需要经历多少曲折。随着企业规模的扩大，老板却在快乐并痛苦着，快乐的是原先可能也始料不及的企业发展速度，而痛苦却源于成长中的烦恼。当创业的激情过后，派系林立、责权不清、激励缺失、人才流失成了民营企业最大的“痛”，企业的竞争力在平庸中慢慢弱化，最后，棱角被磨掉了，企业也处于平庸的状态当中。